74 % des dirigeants du SBF 120 ont changé en dix ans : durée de mandat à 7,8 ans, 4 % de femmes seulement

Trois dirigeants sur quatre ont été remplacés au sein du SBF 120 en dix ans, avec une durée moyenne de mandat désormais inférieure à huit ans.

Le rythme des successions s’accélère parmi les 120 plus grandes entreprises françaises. Un mouvement de fond qui touche aussi bien les géants du CAC 40 que les sociétés de rang intermédiaire. Selon une étude du cabinet Korn Ferry, 74 % des directeurs généraux en poste dans le SBF 120 ont été nommés au cours de la dernière décennie. Un indicateur qui traduit à la fois une professionnalisation des plans de succession et une pression accrue sur les dirigeants, sommés de livrer des résultats rapides.

Ce rythme de renouvellement place la France dans une dynamique comparable aux grandes places européennes et nord-américaines. Mais il souligne aussi une tension nouvelle : celle d’un temps long, nécessaire aux transformations industrielles ou technologiques, confronté à l’exigence de résultats trimestriels. Les conseils d’administration anticipent désormais davantage les changements. Beaucoup organisent leur succession dès les premières années de mandat, afin d’éviter les transitions précipitées qui déstabilisent les organisations.

Un mandat moyen de 7,8 ans, une moyenne d’âge de 56 ans

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La durée moyenne d’un directeur général à la tête d’une entreprise du SBF 120 s’établit à 7,8 ans^[1]. C’est légèrement moins que dans les décennies précédentes, où un mandat pouvait s’étirer jusqu’à dix ou douze ans sans susciter de questionnement. L’âge moyen des CEO au moment de leur nomination atteint 56 ans pour l’ensemble du SBF 120, 57 ans dans le périmètre du CAC 40. Ces chiffres illustrent une forme de stabilité : les conseils d’administration privilégient des profils matures, souvent issus de carrières longues au sein de groupes internationaux.

Autre enseignement : 83 % des dirigeants nommés dans le CAC 40 au cours de l’année écoulée occupent pour la première fois un poste de directeur général. C’est une progression notable par rapport aux années précédentes, où la proportion oscillait autour de 71 %. Cette évolution témoigne d’une volonté de confier les rênes à des cadres qui n’ont pas encore dirigé de groupe coté, mais qui ont fait leurs preuves dans des fonctions opérationnelles ou régionales de haut niveau.

Source : Les Echos / Korn Ferry

Promotions internes dominantes, mais débauchages significatifs

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En 2025, les promotions internes ont prévalu au sein du CAC 40. Les grandes entreprises françaises continuent de puiser dans leurs propres rangs pour identifier leurs futurs dirigeants. Cette tendance traduit une culture de formation et de fidélisation des talents, héritée de l’époque des grands groupes industriels. Mais elle s’accompagne aussi de débauchages ciblés, souvent spectaculaires.

Quelques mouvements récents l’illustrent. Luca de Meo, président du directoire de Renault, a été approché par Kering. Eric Vallat, en poste chez Rémy Cointreau, a rejoint Lacoste. Cyril Malargé, directeur général de Sopra Steria, a été débauché par Alten^[2]. Ces transferts révèlent une concurrence féroce pour attirer des profils dotés d’une expertise sectorielle pointue ou d’une expérience de transformation réussie. Les conseils d’administration ne se contentent plus de promouvoir en interne : ils scrutent les talents de l’écosystème, parfois au-delà des frontières nationales.

Ce phénomène crée une forme de marché parallèle. Les chasseurs de têtes jouent un rôle croissant dans l’identification de successeurs potentiels, y compris pour des postes qui, il y a vingt ans, se transmettaient au sein d’un cercle étroit de dirigeants cooptés. Les rémunérations évoluent en conséquence : un CEO débauché par un concurrent direct peut négocier un package salarial sensiblement supérieur à celui qu’il percevait auparavant.

Pourquoi le renouvellement des dirigeants s'accélère

Accélération du cycle de renouvellement

Les conseils d'administration professionnalisent leurs plans de succession et nomment des CEO plus jeunes, souvent pour la première fois à ce poste. La durée moyenne de mandat baisse légèrement, autour de 7,8 ans.

Promotions internes dominantes

La majorité des nominations dans le CAC 40 provient de promotions internes, mais les débauchages ciblés se multiplient pour attirer des profils dotés d'expertises stratégiques ou de réussites reconnues.

Plafond de verre persistant

Les femmes représentent seulement 4 % des nominations au sein du SBF 120 et aucune n'a été nommée CEO dans le CAC 40 en 2025, malgré une progression dans les comités exécutifs et conseils d'administration.

Tension entre temps long et résultats immédiats

Un mandat de sept à huit ans laisse peu de marge pour mener des transformations de fond. Les dirigeants doivent arbitrer entre vision stratégique de long terme et pression trimestrielle des marchés financiers.

4 % de femmes dans le SBF 120, aucune dans le CAC 40

Les femmes représentent 4 % des nominations de directeurs généraux au sein du SBF 120. Dans le CAC 40, aucune n’a été nommée au cours de l’année 2025. Ces chiffres témoignent d’un plafond de verre qui ne cède que très lentement. Pourtant, la part des femmes dans les comités exécutifs et les conseils d’administration a progressé au cours des dernières années, sous l’effet de quotas et de politiques volontaristes.

Mais le passage de membre du comité exécutif à directeur général reste un seuil difficile à franchir. Les conseils d’administration invoquent souvent l’expérience opérationnelle, la maîtrise de métiers techniques ou l’exposition internationale. Autant de critères qui, dans les faits, excluent une part importante des candidates potentielles, faute d’avoir occupé les fonctions préparatoires nécessaires à un âge suffisamment précoce.

Plusieurs grandes entreprises européennes ont franchi le pas. Elles nomment des femmes à la direction générale, parfois dans des secteurs réputés masculins comme l’industrie lourde ou la défense. La France accuse un retard. Ce retard n’est pas qu’une question d’image : il prive les conseils d’administration d’une diversité de profils et de parcours qui pourrait enrichir la prise de décision stratégique.

Plans de succession professionnalisés, mais une pression accrue

Les plans de succession ne relèvent plus de l’improvisation. Les conseils d’administration structurent désormais des processus sur plusieurs années, identifient des successeurs potentiels, organisent des formations spécifiques. Certains groupes vont jusqu’à simuler des situations de crise pour évaluer la capacité de leurs futurs dirigeants à gérer l’imprévu. Cette professionnalisation est une réponse aux erreurs du passé : trop de transitions ont échoué faute d’anticipation, plongeant des entreprises dans des mois de gouvernance floue.

Mais cette rigueur nouvelle s’accompagne d’une pression accrue. Les CEO sont évalués en permanence, leurs résultats scrutés à chaque trimestre, leur capacité à incarner une vision testée en continu. Le risque : une rotation trop rapide, qui empêche les dirigeants de mener à bien des transformations de fond. Un mandat de sept ou huit ans laisse peu de temps pour redresser une entreprise en difficulté, réorienter un portefeuille d’activités ou mener une transition écologique ambitieuse.

La question du temps long revient. Les grandes mutations industrielles, technologiques ou énergétiques exigent une vision à dix ou quinze ans. Elles supposent des investissements lourds, dont les fruits ne se récoltent qu’au-delà de l’horizon d’un mandat classique. Les conseils d’administration devront arbitrer entre cette exigence de stabilité et la pression des marchés financiers, qui sanctionnent immédiatement toute baisse de rentabilité.