En Occitanie, la fusion des agences culturelles inquiète les salariés : 4,5 millions de budget, 45 postes maintenus, octobre 2025 comme horizon

La région Occitanie fusionne ses trois agences culturelles en une seule structure, l’Agence Occitanie Culture, avec une mise en service prévue en janvier 2026.

Le projet avance depuis février dernier. Une association de préfiguration pilote la réorganisation, qui doit se concrétiser à l’automne. L’objectif affiché par le conseil régional et les services de l’État : améliorer la visibilité des politiques culturelles et mutualiser les moyens. Mais les salariés des trois structures concernées (Occitanie Films, Occitanie Livre & Lecture et Occitanie en Scène) ne cachent pas leurs inquiétudes.

Le budget annoncé pour la future agence s’élève à 4,5 millions d’euros, soit légèrement en deçà du cumul des budgets actuels des trois entités, qui atteignent 4,6 millions. La région, principal financeur à hauteur de 50 % en moyenne, promet qu’aucun licenciement ne sera opéré. Les 45 salariés actuels conserveront leur poste.

Une réorganisation en pôles, entre filières et transversalité

La structure qui verra le jour repose sur deux types de pôles. D’un côté, des pôles par filière : cinéma et audiovisuel, livre et lecture, spectacle vivant. De l’autre, des pôles transversaux : ressources (gestion, ressources humaines), développement économique hors-région (financements européens), communication couplée à l’observation (études, données) et action culturelle. Jérôme Sion, président de l’association de préfiguration, détaille cette organisation qui vise à harmoniser les fonctions support tout en préservant les spécificités sectorielles^[1].

L’harmonisation administrative figure parmi les chantiers prioritaires. Il s’agit d’unifier les règles internes, les procédures financières et les modes de fonctionnement. Les trois anciennes agences fonctionnaient de manière autonome, avec des outils et des pratiques différents. La fusion implique de créer un socle commun, un travail présenté comme essentiel pour garantir la stabilité de la nouvelle entité.

Mutualisation des locaux et des services

Le regroupement physique des équipes fait partie du plan. À Toulouse, les bureaux d’Occitanie Livre & Lecture, déjà partagés avec En Scène, pourraient accueillir l’équipe dédiée au secteur audiovisuel. À Montpellier, la recherche de locaux communs est en cours. Cette concentration spatiale doit accompagner la mutualisation des fonctions support : administration, communication, ressources humaines.

C’est là que la question des économies se pose. La direction reconnaît que la mutualisation générera des gains. Les services partagés coûtent moins cher que trois structures séparées. Le budget consolidé le montre : 100 000 euros de moins. Un écart modeste, mais révélateur d’une tension entre l’ambition affichée (renforcer la politique culturelle) et la réalité budgétaire.

Pourquoi cette fusion inquiète les salariés

Inquiétude des salariés

Malgré l'engagement « zéro licenciement », les équipes s'interrogent sur l'évolution de leurs missions et la redistribution des responsabilités dans la nouvelle structure.

Économies en toile de fond

Le budget consolidé affiche 100 000 euros de moins que le cumul actuel. La mutualisation des fonctions support vise à réduire les coûts.

Regroupement physique

À Toulouse et Montpellier, les équipes doivent partager des locaux communs, accélérant l'harmonisation administrative et la mutualisation des services.

Calendrier serré

Lancée en février, la préfiguration doit aboutir en octobre pour une mise en service en janvier 2026. Moins d'un an pour harmoniser trois cultures d'entreprise.

Ambitions thématiques

Jeunesse, territoires, transversalité et ouverture internationale figurent parmi les priorités affichées. Le projet triennal 2027-2029 structurera l'action sur le moyen terme.

Des salariés peu rassurés malgré l’engagement « zéro licenciement »

Le mot d’ordre « zéro licenciement » ne suffit pas à dissiper les craintes. Les équipes s’interrogent sur l’évolution de leurs missions, la répartition des responsabilités, les nouvelles lignes hiérarchiques. La fusion modifie en profondeur l’organisation du travail. Les pôles transversaux imposent une redistribution des tâches. Certains salariés craignent une dilution de leur expertise sectorielle dans une structure plus large et plus bureaucratique.

Les syndicats et les professionnels de la culture suivent de près le dossier. Ils veulent des garanties concrètes sur les conditions de travail, les perspectives d’évolution, la reconnaissance des compétences. La fusion ne se limite pas à un organigramme : elle engage l’avenir de 45 personnes.

Un calendrier serré pour une mise en service en janvier

L’association de préfiguration, créée le 14 février, a quelques mois pour bâtir la nouvelle agence. L’assemblée générale constitutive a acté le lancement. Les missions et les modalités de fonctionnement doivent être définies. Un secrétaire général sera recruté. La concrétisation est prévue pour octobre, avec une mise en œuvre effective au 1er janvier 2026^[3].

Le calendrier est tendu. Harmoniser trois cultures d’entreprise, créer des outils communs, rassurer les salariés, convaincre les partenaires : tout cela en moins d’un an. Les porteurs du projet assurent que la période sera aussi consacrée à l’expérimentation. De nouveaux rendez-vous, des croisements entre disciplines, des rencontres inédites sont annoncés pour 2026. L’objectif : démontrer que la fusion ne se réduit pas à une opération comptable.

Source : Culture Link

La jeunesse, les territoires et l’international au centre du projet

Au-delà de la réorganisation administrative, la nouvelle agence affiche des priorités thématiques. La jeunesse, les territoires, la transversalité et l’ouverture internationale figurent parmi les axes structurants. Le projet triennal 2027-2029 sera élaboré en 2026, afin d’inscrire l’action de l’agence dans la durée^[5].

Ces orientations visent à répondre aux attentes des secteurs culturels dans un contexte d’incertitude. La fusion intervient dans un paysage où les financements publics se tendent, où les modèles économiques des industries culturelles se transforment, où les pratiques évoluent. L’agence unique doit prouver qu’elle peut accompagner ces mutations mieux que trois structures séparées.

Reste à savoir si l’ambition affichée résistera aux contraintes budgétaires et aux tensions internes. Les prochains mois diront si la fusion tient ses promesses ou si elle se limite à un habillage administratif d’une rationalisation des coûts.